Q.具体的にどのような状況だったのですか？

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ベテランスタッフと全く新人スタッフとの、人間関係が悪く、離職率が高い状況でした。

職場内で、業務を教えるというカルチャーが全くなく、また、ベテランスタッフが新人スタッフに、採算の悪い仕事を押し付け、新人スタッフのモチベーションが下がっていることもよく見られました。

新規営業案件を獲得しても離職者が多いため、こなすことができず、業績が伸び悩んでいました。

Q.どのように変えたのでしょうか？

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技術職のため、自分の能力は自分で伸ばすという趣旨で、個人の帰属売上に対して評価をしていたのですが、自分のことだけやれば良いというカルチャーになっていたことに気づきました。

ベテランスタッフについては、チームの売上や後輩の育成成果を評価に加味し、これを重要なミッションとしました。新人スタッフについては、定性評価や間接業務について評価に加味するようにし、必要技術の習得状況を定期的にフォローアップするようにしました。

また、優れたチームへの貢献事例については、定期的に社内表彰することとしました。

Q.それによってどのようにスタッフの行動が変わりましたか？

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ベテランスタッフがチーム売上向上のために、積極的に貢献するようになったと思います。ベテランスタッフが新人スタッフに、丁寧に教える姿も多く見られるようになりました。

バラバラだったスタッフの行動が一体的になり、売上は、前年比で122％の成果がでました。

Q.具体的にどのような状況だったのですか？

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決まったことしかやらない、会議でも意見が出ずに私だけが話すなど、社内の雰囲気が暗い状況だったように思います。

Q.その原因が自分にあることに、どうやって気づいたのですか？

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社員との接し方に関するエピソードに対する質問に答える場面で、自分が仕事の生産性を高めるため、徹底して社員が何をしているのか把握することを重視していることに気づきました。さらに、「その社員の方はどんな表情でしたか？社長に言われてどんなことを感じたと思います？」と聞かれたことで、自分の行動がどんな影響を与えているかわかり、はっとしました。私がすべてを細かく管理して指示をしているので、私の指示にすべて従えば良いという考えになってしまっていたように思います。

Q.社員との接し方を具体的にどのように変えたのでしょうか？

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できるだけ本人の自主性に任せようと思いました。仕事を頼む時には、細かい指示をださず、「どうやって進めたらよいかな？」と自分で考えてもらうように変えました。

Q.そこまで変えるのは大変だったと思いますが、変えようと思ったのはなぜですか？

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壁打ちコンサルティングで、「このまま今のマネジメントを続けた場合、会社はどうなっていきそうですか？」と質問され、これはマズイと思ったからです。

Q.変えた結果、どうなりましたか？

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最初は、生産効率が落ちたため、イライラすることが多かったのですが、数か月立つと自発的に動けるようになってきました。

売上も前年比で112％となる見込みです。